Personalentwicklung in jungen Unternehmen

– ein Interview mit Gero Gode, CEO Augsburg ValleyThe rope

Personalentwicklung, Teambuilding und Personalentscheidungen sind für jedes Unternehmen ein zentraler Bereich, der maßgeblich über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens mitentscheidet. Dies beginnt schon bei der Gründung! Wie findet man das optimale Team für ein Unternehmen? Wie kann Personalentwicklung auch mit kleinem Budget stattfinden?

Gero Gode, der CEO von Augsburg Valley stellt sich den Fragen von Performance-Strategies.de. Der Finalist von CEO of the Future von McKinsey hat bereits 10 Start-ups (mit)gegründet, war unter anderem CMO von DailyDeal.de und leitet nun den Inkubator Augsburg Valley, welches seinen Mitgliedern ein anspruchsvolles Mentoren-Programm bietet.

Personalentwicklung in jungen Unternehmen. Das optimale Team für ein Start-up finden.

Performance Strategies: Hallo Gero, Du hast mit Augsburg Valley ein Unternehmen gegründet, das insbesondere jungen Start-ups dabei helfen soll, den Weg von der Geschäftsidee, über die Unternehmensgründung, dem Investment bis hin zum erfolgreichen Geschäftsmodell zu gehen.
Worauf kommt es Deiner Meinung nach bei der Zusammenstellung des perfekten Teams für ein start-up Unternehmen an?

Gero Gode: Entgegen der Meinung von vielen Investoren, Teams und Gründern sind meines Erachtens nicht Teamstrukturen ausschlaggebend, sondern in erster Linie muss eine gemeinsame Passion, ein gemeinsames Ziel vorhanden sein. Darüber hinaus sollte ein Gründungsteam im Idealfall komplementär aufgestellt sein, damit es die verschiedenen Aufgabenbereiche bewältigen kann. Ob ein Mitarbeiter intro- oder extrovertiert ist, ist dabei nicht wichtig. Unterschiedliche Arbeitsweisen gleichen sich im Prozess durch das gemeinsam gesteckte Ziel an. Wichtig ist jedoch, dass das Ziel im Sinne von SMART gemeinsam definiert und kommuniziert ist und auch jeder Einzelne damit einverstanden ist.

Performance Strategies: Gero, Du bist in Deiner Karriere bereits bei einigen Start-up Unternehmen als Gründer und Geschäftsführer tätig gewesen und hast immer wieder Teams zusammengestellt und geführt. Mit wie vielen Teams und Mitarbeitern hast Du bisher insgesamt zusammengearbeitet? Gab es jemals knifflige Situationen und schwierige Personalentscheidungen?

Gero Gode: Insgesamt waren es 10 Teams, in denen ich geführt und gearbeitet habe. Dabei habe ich selbst etwa 150 Einstellungen von neuen Teammitgliedern vorgenommen. Meine Position als Marktteamleiter bei DailyDeal.de war sicherlich die, mit der weitreichendsten Personalentscheidungskompetenz. Oft war das Arbeiten auch und insbesondere im Personalbereich durch den harten Wettkampf mit CityDeal geprägt. Diese haben beispielsweise einmal einen ganzen Teil unseres Teams mit entsprechenden Gehaltsversprechen abgeworben, nur um ihn kurze Zeit später wieder zu entlassen. Und das nur um uns zu schaden!

Kündigungen sind mit Sicherheit immer schwierig in kleinen und jungen Teams. Für mich war das immer ein trauriger Moment, da auch eine persönliche Bindung zumindest beruflich beendet wird. Jedoch müssen solche Entscheidungen immer im Sinne des restlichen Teams und den Zielen des Unternehmens gefällt werden.
Ein ganz besonderes Problemfeld in start-up Unternehmen sind Trittbrettfahrer! Diese sind oft nur aus Karrieregründen im Team und verlassen das Unternehmen auch schnell wieder, wenn es mal schwierig wird oder sich vielleicht eine andere, interessante Option auftut. Mit ihren Rückziehern können sie Unternehmungen sehr schaden. Leider lassen sich diese Trittbrettfahrer und sog. Moral Hazards nicht immer bei der Einstellung entdecken. Ich empfehle hier Vestings oder Cliff-Vestings, die Teammitgliedern ihre Anteile nicht gleich bei Eintritt ins Unternehmen einräumen, sondern diese über einen gestaffelten Zeitraum verdienen lassen.

Performance Strategies: In einem jungen Unternehmen treffen häufig unerfahrene, aber sehr gut ausgebildete, junge Menschen aufeinander, die nur selten reichhaltige Erfahrungen im Führen von Mitarbeitern oder beim Arbeiten im Team aufweisen können. Wie lernt ein Geschäftsführer, der kurz nach oder noch während seines Studiums ein Unternehmen gegründet hat, wie man seine Mitarbeiter erfolgreich und zielorientiert führt?

Gero Gode: Beim Aufbau eines Teams halte ich es mit der Regel: „Hole Dir nur die Besten!“ Es macht keinen Sinn ein Team aufzustellen, weil man befreundet ist oder weil man einigermaßen etwas kann. Mitgründer müssen überragend im jeweiligen Bereich sein. Dann kann man gemeinsam mit Spaß  und Fokus arbeiten. Mein Rezept war es immer, kurzfristig hohe Milestones zu setzen, wo man weiß, dass sie nur schwer erreichbar sind. Dieses übergroße Ziel motiviert dazu, Tag und Nacht an der Idee zu arbeiten, um mögliche Konkurrenz zu vermeiden und um die nächste Finanzierung zu erreichen.

Auswahl„Hole Dir nur die Besten!“

Performance Strategies: Gründerteams starten häufig mit einem Personenkreis aus 2 bis 4 Jungunternehmern und einer Idee. Mit der Zeit kann sich das Start-up durch Investoren, Inkubatoren oder eigene Gewinne und Aufträge vergrößern. Worauf sollten die Entscheider bei der Auswahl von künftigen Mitarbeitern und Team-Erweiterungen achtgeben? Gibt es Gefahren?

Gero Gode: Diese Formulierung finde ich gut! Es kann sich vergrößern. Das muss aber nicht sein. Auch kleine Teams können sehr profitabel arbeiten und manchmal ist es auch besser so, erst mal klein zu blieben.

Bei Personalentscheidungen und Einstellungsverfahren empfehle ich das Zappos-System. Demnach hat jedes Teammitglied einen fest gesteckten Zeitrahmen innerhalb dessen er ein Veto gegen einen neuen Mitarbeiter einlegen kann. Durch dieses Veto – oder besser, durch das nicht einsetzen des Vetos macht sich jeder Mitarbeiter verantwortlich, dass es im Team auch funktioniert. Es kann später keiner mehr kommen und sagen, die Zusammenarbeit mit Mitarbeiter x funktioniere nicht. Das System soll garantieren, dass der neue Mitarbeiter in das Team passt und insgesammt ein volles Commitment steht.

Performance Strategies: Insbesondere in der Gründerzeit haben Start-ups häufig kein strategisches Konzept zur Personalentwicklung und zur Weiterbildung der Mitarbeiter. Ab welcher Größe rätst Du jungen Unternehmern, einem Mitglied der Führung des Unternehmens die Bereiche Personalentscheidungen und Personalentwicklung zuzuordnen oder sogar eine eigene Position für diesen Bereich zu schaffen?

Gero Gode: Grundsätzlich finde ich, dass es sehr lange möglich ist, dass das Management selbst die Personalentscheidungen trifft. Sobald aber z.B. ein Marketing-Leiter unter den CMO gestellt ist, kann auch dieser Leiter die Entscheidungen treffen, da dieser klar definieren kann, welche Ressourcen zur Zielerreichung notwendig sind.

Entscheidend für die Einstellung eines Personalleiters ist meines Erachtens nicht die Größe, sondern der Zeitpunkt an dem man sich entscheidet in Zukunft mehr zu wachsen. Häufig ist dies ein Investment im 7-stelligen Bereich. Auch die Personalentwicklung und Weiterbildung sollte im Gründungszeitraum vom fähigen Management übernommen werden. Da es zum Start vor allem um eine gute Umsetzung (Execution) geht.

Performance Strategies: Es gibt einige Start-ups, die schon früh beginnen ihr Personal durch Weiterbildungsmaßnahmen – zum Beispiel im Vertrieb – zu schulen. Haben durch Investoren gestützte Unternehmen überhaupt ein Budget für derartige Maßnahmen? Hältst Du diese Vorgehensweise für ratsam, oder sollten junge Teams erst einmal eigene Erfahrungen machen, hands-on experience sammeln und dadurch lernen?

Gero Gode: Ein CSO (Vertriebsleiter, Chief of Sales) sollte bereits die Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, die es bedarf um ein Vertriebs-Team mit dem entsprechenden Wissen auszustatten. Dazu empfehle ich ein ausgefeiltes Feedbacksystem, um Lernprozesse zu ermöglichen. In Unternehmen an denen ich beteiligt war haben wir auf diese Weise klassische Verkaufsraten von 30-40% häufig auf 80-90% erhöht. Es galt die einfache Regel: Jeder Geschäftsbereich soll 100% Zielerfüllung anstreben. Bei Nichterfüllung muss dies dann ausführlich diskutiert werden. Es braucht einfach ein gutes und erfahrenes Team.

Die Alternative sind jedoch Mentoren, Berater und Coaches, die entsprechende Skills und passendes Wissen vermitteln, dass noch nicht vorhanden ist. Meines Erachtens sind Mentoren ein sehr wichtiges Element in der Gründungsphase und darüber hinaus, da sie kostenlose Beratung und Hilfe bieten.

Performance Strategies: Zum Abschluss: Wie möchtest Du mit Deiner Initiative „Augsburg Valley“ Gründern von Start-ups insbesondere in den Bereichen Personalentwicklung und Personalentscheidungen unter die Arme greifen?

Gero Gode: Der Fokus bei Augsburg Valley lieft auf dem Aufbau eines hervorragenden Mentoren-Netzwerks. Dazu braucht es Mentoren, die im Aufbau von Teams große Erfahrung besitzen. Dazu wollen wir natürlich eine große Menge Mentees mit den unterschiedlichsten Fähigkeitsprofilen gewinnen. Gemeinsam mit den Mentoren im Personalbereich, beispielsweise der Mediatorin Silke Peters, Sven Arndt (MeetOne) und Gary Boeing (apploft), helfen wir Gründern ein Team zusammenzustellen und stellen ihm die bestmöglichen Partner unseres Netzwerks vor. Außerdem erhält jeder Mentee Coachings, wie man in seiner Branche Experten für seinen Bereich bekommt. Augsburg Valley ist also ein Netzwerkpartner für das Personalthema. Wir bieten darüber hinaus gemeinsamen Officespace, Zugang zur Bibliothek, IT. Die Mentees sollen sich mit anderen Gründern vernetzen und verbinden können.

Performance Strategies: Gero, Vielen Dank für Deine Zeit. Wir wünschen viel Erfolg mit Augsburg Valley.

(Die Fragen für Performance Strategies stellte Felix Senner)

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